Konfliktløsning. Der var engang, da chefen udstak ordrer, og medarbejderne – og deres gode ideer – forduftede, hvis de ikke kunne lide lugten i bageriet. Sådan er det ikke i dag. Ingen chefer ved deres fulde fem vil hævde, at de altid ved mere end deres medarbejdere, eller at alle direktører er verdensmestre i at løse konflikter.

Alligevel angiver ledere og direktører i internationale undersøgelser, at op til 70 procent af deres arbejdsdag går med at løse konflikter. Mellem kolleger, med kunder og samarbejdspartnere. Også i Skandinavien, som ellers har tradition for at lade ledere og medarbejdere i fællesskab løse konflikter, er antallet af tvister på jobbet højt. Det samme er antallet af virksomheder og privatpersoner, der trækker hinanden i retten ved et civilt søgsmål.

»Vi er opdraget i en rettighedskultur med tabere og vindere og en tro på, at der findes én sandhed. Egentlig ved vi godt, at der findes mange sandheder, men vi er så vant til at tænke i lov og ret og i, at ‘modparten i hvert fald skal lide lige så meget som mig’. Konflikter sluger meget tid i virksomhederne. Tid, der kunne være brugt til innovation og nytænkning,« siger Tina Monberg, der droppede karrieren som rettighedstænkende erhvervsadvokat til fordel for rollen som mediator og konfliktøser.

Partnere på broen

»Jeg var så naiv, dengang jeg læste jura og troede, at jeg skulle ud og løse konflikter mellem mennesker. Det eneste, jeg ikke oplevede som advokat, var, at folk faktisk blev gladere! Et tankesæt, hvor man ser alting i sort/ hvidt, lukker fuldstændig ned for al nytænkning og for den anerkendelse, mennesker gerne vil have. I stedet bekriger folk hinanden, forlader virksomheden eller går i retten for at få løst deres konflikter. Det koster virksomhederne dyrt, både på bundlinjen og i menneskelige omkostninger,« siger Tina Monberg, der i 2000 etablerede virksomheden Mediationcenter og også er forfatter til bøgerne »Konfliktens Redskaber«, »Konflikthåndtering« og »To vindere«.

Hun peger blandt andet på, at et dårligt arbejdsmiljø med surmulerier, mobning og åbne konflikter beviseligt trækker tænder ud af både produktiviteten og medarbejdernes lyst til at blive på arbejdspladsen. Mens konflikter, der gives tilbage til partnerne, eller tages så tidligt, at de ikke når at blive trappet op, kan give plus på bundlinjen.

Det gode eksempel på dette, nemlig byggeriet af Øresundsbroen, illustrerer, hvordan strategier for f.eks. konfliktløsning kan indarbejdes i aftaler og føre til bedre samarbejder.

På Øresundsbroen satsede entreprenørerne på partnerskaber, på enighed om arbejdets organisering, succeskriterier, incitamenter etc. Og fik, i modsætning til kollegerne på Storebæltsbroen, samlet en bro, uden forsinkelser, budgetoverskridelser og voldgiftssager. Øresundsbroen blev færdig før tiden, med ti procent besparelser, en pletfri mangelliste og ingen dødsulykker.

Anerkendelse

Tina Monberg har fungeret som mediator i en konflikt mellem en medarbejder, der var vant til en gammeldags chef, som udstak ordrer, og en ny chef, der udstak rammer. Det sidste er, mener Tina Monberg, langt at fortrække, men erkender, at det i denne konflikt var to måder at arbejde på, der stødte sammen.

»Medarbejderen var vant til at finde tryghed i chefens ordrer, mens den nye chef ikke ville give dem. Så bliver medarbejderen usikker og går først til chefen, der ikke kan eller vil lede på den måde, og bagefter til kollegerne, der efterhånden bliver trætte af hans beklagelser. Samtidig med at chefen føler sig desavoueret og offer for en skjult dagsorden om, at han skal vippes af pinden.«

»I mediationen bliver de underliggende behov hos de to parter tydelige: Chefen vil have anerkendelse af sin lederrolle, medarbejderen vil have tryghed. Her blev løsningen, som de to fandt i fællesskab, at lederen coachede medarbejderen. Begge fik anerkendelse,« fortæller Tina Monberg, der ofte møder virksomheder, hvor konflikterne bliver registreret, men derefter får lov til at ulme, indtil den dag de slår ud i lys lue.

»Så ender det med, at den ene part må bøje sig. Den stærke vinder, og vi gør det hele op i vindere og tabere, mens arbejdsklimaet og effektiviteten skranter. Et vidensamfund kan ikke bygge på ret og uret eller alene på lovgivning. Vi ser en gryende erkendelse af, at den gammeldags måde at løse konflikter på ikke dur i en tid, hvor medarbejderne ofte ved mere end chefen. Og i øvrigt gerne vil anerkendes som selvstændige individer,« siger Tina Monberg, der ser tydelige generationsfænomener afspejlet i tilgangen til konflikter og løsningen af dem

»Behovet for anerkendelse og respekt for mig som menneske er tydeligt hos alle mennesker, men mest blandt de yngre generationer. Her er mange efterhånden vant til at arbejde i projekter, hvor løsninger skal findes i fællesskab. Når mange konflikter stadig ‘løses’ på traditionel vis, handler det som regel om, at nye vaner tager tid at indarbejde. Og at du skal have en ledelse, der bakker op om en anden måde at gå til uenighederne på. Det er svært for os at lægge det gamle rettighedsparadigme væk – bare se, hvordan vi kører i trafikken i Danmark – men mange opdager efterhånden, at konflikter også kan ende med to vindere, der ikke bruger al energien på at finde fejl hos den anden, men leder efter løsninger, der kan tilfredsstille dem begge.«