De professionelle bestyrelser i ejerledede virksomheder er væltet frem de senere år.

Men ofte ender det med, at bestyrelsesmedlemmerne går i vrede over direktionen eller bliver siddende passivt på deres poster i årevis uden reelt at arbejde på at udvikle virksomheden.

Det skyldes, at ejerleder og bestyrelse ikke har lavet en aftale om, hvilke opgaver de hver især skal løse, vurderer foreningen Ejerlederne og flere eksperter med stor erfaring i bestyrelsesarbejde over for ErhvervsBladet.dk.

»Mange ejerledere føler stadig, at virksomheden er deres, også selv om det er et aktieselskab, hvor han har aktiemajoriteten. Han er ikke klar til, at nogen blander sig for meget, og det betyder, at bestyrelse og direktion ikke kan fungere sammen«, siger revisor Niels Bjerregaard.

Han oplever ofte, at virksomhederne derfor får en bestyrelse, som sidder passivt på sidelinjen, og at virksomheden derfor ikke udvikler sig.

Men at ejerlederen har svært ved at acceptere, at bestyrelsen blander sig, kan også betyde, at bestyrelsen går i vrede. Det har Jesper Smidt-Nielsen prøvet flere gange.

Han lever i dag af sit bestyrelsesarbejde og har poster i ti forskellige bestyrelser.

Jesper Smidt-Nielsen har selv flere gange forladt en bestyrelse, fordi ejeren gjorde det modsatte af, hvad bestyrelsen anbefalede og i øvrigt ikke informerede den om det.

»En del mindre virksomheder får en professionel bestyrelse uden at være klar til det, fordi de reelt ikke er klar til at afgive magt, og fordi professionelle bestyrelsesmedlemmer ikke gider være passive nikkedukker i virksomheden, men vil være med til at udvikle den. Det kræver, at ledelsen også ønsker det,« siger han.

Pres fra banken

De senere år har mange ejerledede virksomheder i stigende grad skiftet familiebestyrelsen ud med en professionel én af slagsen. Det skyldes både pres fra banker og investorer, hvor virksomheden kan fremstå mere troværdig kreditmæssigt, men ofte er det fordi en professionel bestyrelse er forbundet med stor prestige.

»I dag kan man som virksomhedsejer stort set ikke vise sig til et selskab eller hos en bank uden at prale af sin bestyrelse – uagtet, at man måske ikke har behov for den,« siger Niels Bjerre-gaard.

Vælg en rådgiver

I stedet for at kaste sig ud i bestyrelsesarbejdet for at gøre som de andre, så anbefaler Jesper Smidt-Nielsen i stedet, at man begynder langsomt med en god bekendt som rådgiver, og så kan man derefter vurdere, om man er klar til at lade en ekstern bestyrelse gå ind og tage noget af styringen med virksomheden.

»Hvis det viser sig at fungere, kan man jo vælge at gøre rådgiveren til formand for bestyrelsen og sammen finde resten af medlemmerne. Ønsker man ikke at lade andre få medbestemmelse, men fortsat har behov for rådgivning og sparring, kan man etablere et advisory board, som ikke har samme ansvar som en bestyrelse,« siger han.

Det er ifølge aktieselskabsloven et krav, at man har en bestyrelse med tre medlemmer, hvis man omdanner virksomheden til et aktieselskab/holdingselskab.

Her har mange tidligere valgt familiemedlemmer, men tendensen går altså i dag i retning af eksterne, professionelle medlemmer.

9. Juni afholder Væksthus Midtjylland en workshop om bestyrelser og advisory boards i Århus.

Læs på www.startvaekst.dk