Arbejde mandag til torsdag og fri fredag til søndag. På den anden side af Atlanterhavet rykker denne fantasi nu ud i virkeligheden. Flere stater med Utah i spidsen har indført en firedages arbejdsuge for tusindvis af statsligt ansatte, der nu arbejder cirka 10 timer om dagen, fire dage om ugen, og får det samme i løn.

Initiativet hedder »Work 4 Utah«, og forventningen er, at staten årligt kan spare tre mio dollar ved at lukke størstedelen af sine institutioner om fredagen.

Tanken bag er egentlig rørende simpel: Den statslige arbejdsgiver sparer på udgifterne til el og varme og værner om miljøet ved indirekte at skære i de ansattes benzinforbrug og dermed mindske luftforureningen og den globale opvarmning. Samtidig viser universitetsstudier, at medarbejderne er mere tilfredse med den nye arbejdsform og dermed gerne vil blive i deres nuværende job.

Flere amerikanske virksomheder er også begejstrede for ideen. Firmaet Xlear, der er en af landets største producenter af sødemiddel, er netop skiftet over til den firedages arbejdsuge, og bilproducenten Chrysler overvejer nu at gøre det samme. I Danmark har virksomheder som Coop, Abbott og Danish Crown også den nye arbejdsform inde i overvejelserne.

Allerede i 1956 i USA forudsagde den konservative Richard Nixon, der på dette tidspunkt var vicepræsident, at alle amerikanere i en ikke så fjern fremtid blot ville arbejde fire dage om ugen. Mere end 50 år senere udbryder smags- og X Factor-dommeren Thomas Blachman under en svada i fredagens bedste sendetid, at »i Danmark er der brug for et projekt. (...) Vi må have en firedages arbejdsuge.«

De to markante herrer præsenterede vidt forskellige holdninger til, hvad den ekstra fridag skulle bruges til. Men selvom Nixon ville give borgerne fri til at nyde højkonjunkturens rigdom, og Blachman gerne så dagen inddraget til obligatorisk undervisning og udvidelse af menneskets horisont, så deler de to til fulde den store begejstring for ideen om at arbejde fire dage om ugene.

Rullende arbejdsuge

På Danish Crowns store slagteri ved Horsens har aftenholdene i fire år kørt med en rullende firedages arbejdsuge. Det betyder, at de 550 ansatte på aftenholdene den ene uge har fri om mandagen, den næste om tirsdagen og så fremdeles. På den måde kan man bibeholde en høj produktion alle hverdage i ugen.

- Vi har typisk har haft svært ved at skaffe medarbejdere på aftensholdet, hvor de møder på arbejde, når alle andre går hjem og får fri, når familien går i seng. Det er jo ikke den mest attraktive arbejdstid, og sådan opstod ideen med den firedages arbejdsuge. På den her måde har vi kunnet tiltrække de folk, vi skal bruge, siger Jan Winther, HR-direktør hos Danish Crown.

En anden fordel for virksomheden er en længere produktionstid. De ekstra timer hver dag betyder, at medarbejderne arbejder i skiftehold fra klokken seks om morgenen til lidt over midnat, hvilket for virksomheden giver en bedre udnyttelse af maskiner og bygninger. Men det er medarbejderne selv, der har vedtaget den nye arbejdsform på slagteriet. Ideen blev fremlagt for de berørte ansatte og vedtaget med stort flertal.

- Vi får en større grad af frihed med den her model. Folk bruger deres fridage til at få noget fra hånden derhjemme, de er mere sammen med deres familie og børn, eller de kan dyrke en fritidsaktivitet. Vi arbejder cirka 40 timer om ugen, og det betyder, at vi så også får tre ugers ekstra ferie om året, som man kan lægge, som man vil. Det giver simpelthen et mere fleksibelt arbejdsliv. Jeg ved godt, at det er meget brugt det her med at kalde ting for en win-win situation, men det er det virkelig, siger Lars Mose, der er fællestillidsmand for slagteriet.

For Danish Crown har løsningen med en firedages arbejdsuge altså været optimal i Horsens. Men HR-direktør Jan Winther understreger, at det slet ikke er sikkert, at det ville fungere på andre af virksomhedens slagterier, fordi medarbejdernes behov er forskellige fra sted til sted. Han er dog meget glad for, at den nye arbejdsform har fundet vej til virksomheden, fordi han mener, at den ruster Danish Crown til tilværelsen på et benhårdt marked.

- Vi er i en konkurrencesituation, der gør, at vi hele tiden er nødt til at tænke nyt og gøre tingene bedre. Vi skal holde alle muligheder åbne og indrette os efter markedets vilkår. Ellers kan vi ikke overleve, siger Jan Winther.

Trivsel i praksis

På Center for Arbejdsliv ved Teknologisk Institut arbejder man på at udvikle virksomhedernes evne til at anvende de menneskelige ressourcer bedst muligt. Udviklingen sker ved at involvere både medarbejdere og ledere i at samspillet mellem virksomhedens organisering, kompetencer, teknologi og arbejdsmiljø.

- Ofte ønsker virksomhederne at ændre deres organisering, når de ser synlige tegn på, at organisationen ikke trives. Det kan være i form af øget sygefravær, for høj personaleomsætning, problemer med at rekruttere eller dårlige trivselsmålinger, siger Nomi Skovgaard, der er centerchef på Center for Arbejdsliv.

Her er erfaringen, at forandringer i arbejdsgangen på en virksomhed kræver masser af dialog, involvering af medarbejderne og stort fokus fra ledelsen. Og så tålmodighed.

- Virksomhederne står over for nogle væsentlige udfordringer på det menneskelige niveau. Flere og flere medarbejdere ønsker individuelle, tilpassede modeller for deres arbejde, og det presser virksomhederne til at tænke nyt og inddrage medarbejderne i en dialog, så de kan skabe trivsel i praksis. Det er vigtigt, at virksomhederne understøtter vigtige trivselsfaktorer såsom medarbejdernes indflydelse på deres arbejde og de krav, der bliver stillet, siger Nomi Skovgaard.

Udnyt potentialet

Hos medicinalvirksomheden Abbott Danmark er fleksible mødetider, hjemmearbejdsdage og en årlig juleshopping dag blot nogle af eksemplerne på, hvordan man forsøger at imødekomme sine medarbejderes forskellige behov.

General Manager hos Abbott Alexander Würfel taler om, at medarbejderne ikke bare skal gå på arbejde, de skal have en »arbejdsoplevelse«.

- Abbott lever af innovation på vores område, derfor skal vi også være innovative, når det gælder vores medarbejdere og måder at arbejde på. Innovationen opstår, hvor der er forskellige mennesker, og vi skal have de forskellige mennesker til at arbejde godt sammen. Det gør vi ved at acceptere hinandens styrker og svagheder. Vi er fleksible, så vi kan opfylde medarbejdernes behov, hvis de har lyst til at arbejde med noget nyt eller på en ny måde. Det handler om at hjælpe dem med at finde det, der passer bedst til den enkelte, siger han.

Alexander Würfel har fuld tillid til, at medarbejderne gør deres arbejde, selv om de har den høje grad af frihed, selv om han godt ved, at mange tidligere følte skyld, når de kom senere eller gik tidligere end deres kolleger. Og han føler, at den lange proces med at implementere den nye måde at tænke arbejde på, er det hele værd.

- I et firma er der en stor del af værdien, der ikke kan ses eller måles. Som arbejdsgiver er man naturligvis interesseret i, at medarbejderne når deres fulde potentiale, og samtidig kan vi bedre klare os på et dansk arbejdsmarked, hvor det kan være svært at tiltrække og fastholde medarbejdere. Blot et år efter vi startede med de her ting, havde vi halveret vores medarbejderafgang og tilfredsheden med arbejdspladsen var fordoblet i den årlige undersøgelse, siger Alexander Würfel.

Fanget i modeller

Ph.d Camilla Kring, der er ekspert i balancen mellem arbejdsliv og privatliv, nikker genkendende til beskrivelsen af succesen hos Abbott. I sin konsulentvirksomhed uddanner hun såkaldte livsnavigatører, der lærer at organisere deres arbejde og privatliv på nye og bedre måder. Målet er at designe individuelle arbejdstider, arbejdsrytmer og arbejdsrum, der passer til den enkelte og til et fleksibelt og globalt arbejdsmarked med et utal af familieformer.

- Det her er lige i min ånd. Vi er fanget i de modeller, som vores forfædre designede til arbejdslivet: Fem arbejdsdage om ugen og »otte-otte-otte«-modellen, hvor vi har otte timers arbejde, otte timers fritid og otte timers søvn. Men modellerne virker ikke, og symptomerne er stress og sygefravær. Derfor bliver vi nødt til at prøve noget nyt. Vi mennesker har forskellig døgnrytme, nogle er A-mennesker, og nogle er B-mennesker, vores familiestruktur har ændret sig og rummer alt fra singler og eneforsørgere over til kernefamilier, og vi arbejder i dag på tværs af lande og tidszoner. Individets behov har forandret sig, og derfor må vi designe et arbejdsliv, der passer til dem, siger Camilla Kring.

Hun peger på mange af de samme, positive erfaringer, der også gør sig gældende hos Danish Crown. At en mere fleksibel måde at arbejde på kan lette virksomhedernes rekruttering, være med til at fastholde medarbejderne på arbejdspladsen, nedbringe sygefraværet og hæve produktiviteten.

- Vi skal have igangsat nogle nye modeller, som kan ruste Danmark til at klare sig i den globale konkurrence. Det er en tendens i tiden, at medarbejderne gerne vil være med til at bestemme deres arbejdstider. Man skal forene produktivitet og livskvalitet, og det kan man gøre ved at indrette livet og arbejdslivet på nye måder. Tendensen er, at fremtidens arbejdsplads kan tilpasse sig individets rytme, siger Camilla Kring.