Udgangspunkt for en fusion må være at man forventer at opnå et bedre resultat sammen end hver for sig. Det betyder,

at produktiviteten skal forbedres, og det kræver forandring i topledelsen og blandt medarbejderne.

Mennesket er modsætningsfyldt,

når det drejer sig om forandring: På den ene side kan vi godt li'', at der er en vis udvikling i vores liv, og på den

anden side kan vi godt li'', at der er en vis kontinuitet i vores liv. Skal forandringerne virke positive, må vi selv være

med til at påvirke og styre udviklingen. Men ikke alle kan være med til at tilrettelægge en fusion, og det er det

centrale problem. Mere om det senere.

Den 15. februar 2001, 100 dage efter at it-virksomhederne Navision og Damgaard Data fusionerede,

måtte organisationsdirektøren indrømme, at det hele ikke var gået så gnidningsfrit, som man havde

regnet med.

Men, som han sagde, det er positivt at vi i ledelsesgruppen fra dag et kunne tale åbent og frit sammen. Hvorefter

han forklarede arbejdet i ledelsesgruppen med, at man lagde vægt på at få strategien og de overordnede linier på

plads først .

Usikkerhed

Navision/Damgaard er i dag solgt videre til Microsoft, men det er et godt eksempel på,

hvor det går galt: Det er ikke nok at cheferne taler sammen, når det nu engang er medarbejderne, der producerer, sælger

og sørger for at pengene kommer i kassen.

Hvis situationen skal forbedres, er det først og fremmest medarbejderne, der

skal tale sammen.

Når man som medarbejder bliver klar over, at der er en fusion i sigte og at der sker forandringer, skabes

der usikkerhed hvis ikke informationerne er tilstrækkelige. Denne usikkerhed omdanner sig til angst for at blive degraderet

eller miste jobbet.

I stedet for at udføre sit arbejde, bruges tiden på at finde ud af, hvilken position man får

og hvem der ender som chef for afdelingen.

Medarbejderne bliver sat i en urimelig situation og resultatet er at produktiviteten

og indtjeningen daler.

Manglende resultat af fusionen har en selvforstærkende, negativ effekt fordi det sætter spørgsmålstegn

ved om der er er andre ting chefen ikke har forudset. Resultatet er at arbejdssituationen forværres yderligere blandt medarbejderne.

Når

man ikke har strategien og de overordnede linier på plads, er der ikke noget at sige til at medarbejderne er afventende og skeptiske.

Som medarbejder forventer man at der netop er en strategi med at slå virksomhederne sammen og at den er god.

Man bliver

usikker på fremtiden og på topchefens evner.

Strategi

Inden medarbejderne begynder at tale sammen, skal man

have fastlagt en strategi, der sandsynliggør en gevinst for kunderne! Lykkes det er der en god chance for at banken, aktionærer,

leverandører og ikke mindst medarbejdere tror på en bedre fremtid.

Dernæst må man lægge et budget,

der giver luft til at finde sammen. For det er nok umuligt at skabe et bedre resultat fra første dag.

Så finder

man ud af hvem der egner sig bedst på topposterne og hvilke medarbejdere der skal skal være med i den nye virksomed. Og

så kan medarbejderne informeres.

På den måde kan de medarbejdere, der skal arbejde i den nye virksomhed, koncentere

sig om at producere og forberede fusionen. Og så undgår man at usikkerheden forplanter sig til angst med de effekter,

det har.